• Project Management Triangle 项目管理三角形
  

  • 项目管理三角形是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间互相影响的关系。
  • 在保证项目质量不变的前提下（对应项目管理三角形就是三角形的面积不变），如果想缩短项目时间，就需要增加项目成本或缩小项目范围；如果想减少项目成本，就要缩小项目范围或延长项目时间；如果想增加项目范围，就要延长项目时间或增加项目成本。

• Organizational Process Assets 组织过程资产

  • 我们应该使用组织过程资产（流程和知识库）这两大管理工具，以提高项目管理的效率。
  • 组织过程资产是组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响到具体项目的管理，其就是项目管理强大工具。
  • 组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何流程、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
    由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
  • 使用流程和知识库这两大工具的本质是什么呢？
    其本质就是：从依靠人，变为依靠系统，将人的经验和知识，变成组织的过程资产。
  • 那如何将个人经验，转化为组织的过程资产？
    此时需要利用三个工具，而这三个工具，也是流程的典型应用。
    
    这四个阶段的流程，也是“如何从依靠员工经验，变为依靠组织能力”的方法论。
  • 组织过程资产可分成以下两大类:
    1、过程、政策和程序;
    2、组织知识库。

• Enterprise Environmental Factors 事业（企业）环境因素

  • 定义：事业（企业）环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部或外部。
    

• Earned Value Techniques：赢得值技术/挣值技术

  • 赢得值技术有三个基本的概念：
    挣值（Earned Value，EV）：截至某时点实际工作量的预算价值，即这个时间点已完成的工作量对应的计划价值。
    计划价值（ Plan Value，PV）：截止到某时间点计划要完成工作量的价值，也就是计划要做多少事。
    实际成本（Actual Cost, AC）：截止到某时间点实际已经发生的成本，也就是实际花了多少钱。
    完工预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项目的计划预算，也就是完成整个项目计划多少预算；
  • 有了这三个基本概念，可以将项目的进度计划货币化，即用价值来表示项目的进度计划，来测量和评价项目的实施进度，从而将项目的进度和费用的计划和监控置于同一个单位一下，让项目干系人综合地了解和评价项目的进度和费用情况。
  • 赢得值技术，引进了四个评价指标，和三个预测指标。这四个评价指标分别是，进度偏差Schedule Variance（SV=EV-PV），成本偏差Cost Variance（CV=EV-AC），进度绩效指数Schedule Performance Index（SPI=EV/PV），成本绩效指数Cost Performance Index（CPI=EV/AC）；三个预测指标分别是完工估算Estimate At Completion（EAC）)，完工尚需估算Estimate To Completion（ETC），完工尚需绩效指数To-Complete Performance Index（TCPI）。
  • 赢得值技术的作用：
    （一）和传统的百分比，赢得值技术可以准确地反映项目的费用是否超支；
    （二）为估算项目完工费用提供参考；
    （三） 赢得值技术可以为评价项目组织、项目组合、项目集、项目、项目专业组和项目成员提供客观、量化的依据；
    （四）赢得值技术的各项指标为判断项目的资源囤积状况提供参考；
    （五） 为评价资源部门的资源配置水平提供参考，为部门调整资源配置提供依据
  • EAC,ETC,TCPI详细计算逻辑可参考：详解挣值管理(EVM)

• WBS & WBS Dictionary

  • 工作分解结构（Work Breakdown Structure ）是把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。
  • WBS 字典：是在创建工作分解结构的过程中编制的，是工作分解结构的支持性文件，用来对工作分解结构中的控制账户和工作包做详细解释。解释的详细程度可以根据具体需要加以确定。
  • 工作包：WBS 最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
  • 控制账户 Control Account CA：是一个管理控制点，在该控制点上把范围、预算和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。控制账户是工作分解结构中的要素，是项目经理对项目的管理控制点，即针对控制账户的要素对项目的执行情况进行检查与考核。可以把工作包作为控制账户，也可以把更高层的要素作为控制账户。控制账户拥有两个或以上的工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
  • 常用的工作分解结构主要形式有两种：

    1. 树型结构图：（优点：层次清晰、直观、结构性强。缺点： 不容易被修改 适用范围：中小项目）

    2. 列表形式（能反映所有的工作要素，适合大项目；缺点：直观性差）
       

• Management by Objective(MBO) 基于目标的管理 – determining company’s objective and how the project fits into them. MBO focused on the goals of an activity rather than the activity itself (manager is responsible for results rather than performing certain activities) 决定公司目标及项目如何满足该目标。MBO 关注于活动的目标而不仅仅是活动本身（管理者对绩效结果而不仅仅是某项活动负责）

• Project Scope 项目范围 - the work that must be done in order to deliver a product; completion is measured against the project plan. 为交付产品而必须完成的工作，通过计划来评价。

• Product Scope 产品范围 - features and functions that are to be included in a product; completion is measured against the requirements. 产品包含的特征或功能，通过需求来评价。

• ROI 投资回报率
  什么是投资回报率（ROI）
  投资回报率（Return on Investment，ROI）是指通过投资而应返回的价值。
  投资回报率的计算方式通常如下：
  投资回报率（ROI）=（收益-成本）/成本X100%

• 净现值（NPV Net Present Value）与内部收益率（IRR Internal Rate of Return）

  • 净现值是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。而用来计算折现值的**折现率（Discount Rate）**是投资者可以接受的最低收益率。
    假设我们拿100块钱去做投资，可以接受的最低收益率是5%（折现率）。结果一年后的收益是106块钱，那么此次投资的净现值为：
    NPV=106/(1+5%)-100=0.95(元)
    当NPV＞0时，说明此次投资有超出预期的回报（上述案例比预期多赚了0.95元（1元按5%折现）），是一次成功的投资。
    可见，接受净现值为正的项目可以使投资者受益。
    其中的原理就是“货币的时间价值”【敲黑板划重点】
    
    CFi是每一期的现金流入，CF0是最初的资金投入，r是期间利率水平（折现率）。举个例子，假设公司准备投资一个项目，项目初始投资10000元，这个项目预计接下来的5年内，每年能带来2500元的收入，假设折现率为5%，我们是否应该接受这一项目？
    
    经过计算，这个项目净现值是823.69元，因此我们可以接受这一项目。

  • 内部收益率（Internal Rate of Return，IRR）就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等， 即使得NPV等于0时的那个折现率！
    这就很好理解了：
    假设我们拿100块钱去做投资，一年后的投资回报是105，若NPV为0，那么IRR是多少？
    NPV=105/(1+IRR)-100=0(元)
    求得IRR=5%，也就是说，当折现率为5%时，这个投资项目中的全部净现金流折现后减去本金为0。
    也许有人会问，这和ROI有什么区别？
    区别就在于当时间轴拉长，产生更多现金流（可再投资）时，结果就会不一样了。

  • IRR越高越好
    

五大过程组，十大知识域，49个过程组

纵轴为十大知识域，分别为：项目整合管理、项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目质量管理，项目资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目相关方管理。

可见这些都是基于项目实施的十大过程，可简记为：整范进成质，资沟风采干。

横轴为五大过程组：启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。

该过程组可以参考PDCA模型，P对应规划过程组，D对应执行过程组，C对应监控过程组。初次之外加了个开头结尾，即启动过程组和收尾过程组。

49个过程组确实比较多，但也是有方法记忆的。

项目整合管理需要记住，他是五大过程组都包含的。

那退一步我们把每个大过程组的关键词记录一下。

启动过程组：指定，识别。
规划过程组：指定，规划，收集，定义，创建，排列，估算，识别，实施。
执行过程组：指导，管理，获取，建设，实施。
监控过程组：监控，实施，确认，控制，监督。
收尾过程组：结束。