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中国很多企业培养干部
孔子教学生
具体性和标准型
思维方式
员工的执行力等于领导的领导力
在一个公司里面,最大的成本是重做
日常管理中的问题
标准化的布置任务
1.建立信任
2.建立团队
3.建立体系
体系就像是一个精确运行的机器,一旦建立起来,就会自然运转下去
制定标准
引进技术
4.建立文化
诸葛亮管理蜀国
将军出征会带锦囊
导致将军们只要听话就好,不会有成长的欲望。将军们成为了执行命令的机器。
结果:诸葛亮死后,没有能独当一面的人才
团队管理在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,给员工试错的空间,培养员工的责任感,让他感觉这件事情是跟他自己有关的。
上层领导
中层管理
下层执行
认清自身所处的位置,不要盲目追求高层的管理效果,否则会造成悲剧结果。
崔老师营造栏目组做什么都比别人强的氛围
亮剑李云龙带队营救还没突围的营长张大彪
营造氛围的核心原理在于调用员工的工作意愿,激发他们的工作热情
海底捞
给员工宿舍配置保姆
允许员工谈恋爱
为员工父母发工资
给离职员工发津贴
海底捞管理的精髓,在于千方百计营造独特的家庭氛围,为这些背井离乡的员工提供各种关怀和帮助,让他们积极投入工作中。
大多数中国的员工评价体系,一个员工的表现好坏,并不完全取决于他在工作上的成就,还要看他与团队管理者关系的好坏。
例子
推荐书《联盟》,帮助企业改善招聘流程
如果打牌时有人拿枪指着你,那就不叫游戏了。
所以不要让员工“怕”的方式来管理企业
招聘面试
找到自愿参与的人
为员工设置期望值
三种员工
不要招聘时把公司说的太好
马云演讲:在招人时要坏一点,最好将丑话说在前面,比如公司的业务做起来又苦又累,时间长还没有加班费,但是公司的前景是远大的,等等。如果说成这样,还有员工留下来,那留下来的员工就是和企业目标高度一致的人,这样的人才可以与企业一起成长,一起改变世界。
用“协议”时刻提醒员工
任何一个员工需要反馈的时机,都是打造团队一致性的好时机。
推荐书籍《商业的本质》,企业要将员工视为投资人。员工为企业的成长投资了最宝贵的资源-时间,因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升,变得比以前更好。
员工离职时
发奖金时
三级火箭管理体系
1.强化员工为自己工作的理念
2.用共同的目标管理
3.适度、有效授权
如果跟前员工的关系处理不好,就容易对现有员工造成消极的心理影响,致使整个团队军心动摇,为日后的发展埋下隐患。
员工合同期到了,准备辞职。管理者正确的做法应该是恭喜该员工,并尽可能为该员工适应新环境提供帮助。比如,开具辞职证明、办理关系转移等等,并祝福员工以后工作顺利。
天下没有不散的宴席
前员工不是陌生的“路人”,不是“背叛”了我们,他们是非常宝贵的资源。善待前员工的好处:
1.给现有员工的示范作用
2.维护企业良好的口碑
3.为企业带来新的发展机遇
建立前员工联盟
投资创业员工
人是企业最宝贵的资源,无论是在职员工还是离职员工,只要与企业相遇过,就一定会为企业的发展创造价值。成为一个优秀的管理者,首要的条件就是重视人、培养人。
什么是目标?
目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命。
方向型
过程型
理性型
1.成员参与度不够,执行积极性不高
解决这一问题的最好办法就是让每个成员都参与进来。
共同参与的要点
2.资源匮乏
3.目标拆分不合理
4.目标总在变化
让员工尊敬你,而不是怕你
提高公开象限能获得别人对你的尊敬和信任
扩大公开象限就是一个人不断成长的过程
扩大公开象限
将隐私象限转化为公开象限
将盲点象限转换为公开象限
不好意思说
例子
由于管理者“不好意思说”,员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正,下回就可能出现更为严重的工作失误。
忘了说
比“不好意思说”对团队的伤害更大。
管理者以为很多事情员工应该知道,所谓“一切尽在不言之中”。
团队沟通中最应该被重视的部分,“知识的诅咒”
当我们对某件事情非常了解、脑中有很多专业的知识,以至于说出来的东西,别人没有这些专业知识,听不懂,而我们以为已经说得很明确了。
例子
来自用户的反馈有利于我们打破“知识的诅咒”
推荐《让创意更有粘性》,打破知识的诅咒
最底层DDS(deep dark secret)
利用反馈看到自身局限
当别人指出我们缺点时,问问自己:”这是我的盲点象限吗“
例子
如何查看盲点象限
不要轻视每一个员工的潜能
例子
推荐《高绩效教练》,一个好的团队,就是让团队中80%的人都能得到80分。
定制的目标太大,容易让员工怀疑自己的能力,是去工作热情。
人的成就有两个因素
两个问题
深呼吸
提问
提问不止证明你在听,同时还传递着对谈话者的尊重和信任
封闭式问题
开放式问题
复述
如果两个人说话,其中一方忽然向后仰,说明他不同意你的观点,你会发现他的回答比较敷衍。身体的距离代表心理的距离,身体离得越远,两个人的心理距离也就越远。
书面语言是最精确的,它经常用于严肃的合同、法律文件
口头语言是有煽动性、有目的性的
肢体动作是下意识的,除非经过刻意练习,否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言
目光接触
手势
腿部动作
空间距离
避免常见的9中错误
无精打采
夸张的手势或点头
谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
交叉双臂或紧握拳头
言语和面部表情不一致
避开对方的目光
过于强烈的眼神接触
转动眼珠
皱眉或者其他不开心的表情
别人家的小朋友去作者家和作者家小朋友玩,没玩过瘾妈妈就要求回家,孩子不听话妈妈准备动手的例子
当管理者倾听时,会有员工情绪失控的情况,通常是安慰他,结果效果总是不好,需要用到“反映情绪”的方式
“反映情绪”是指在对方情绪出现波动的时候,通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态
谈话时先注重情绪,再注重内容
比如:这件事让你很心烦,对吗?
这件事让你很悲伤,对吗?
想办法让对方说出“是”
作为管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错误的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围。
管理者在批评员工前,一定要问自己:“此事是否可能只是我的推理,实际情况并非如此?”
推理三步骤
零级反馈:无动于衷
一级反馈:给予赞扬
二级反馈:表扬他并告诉他原因
避免员工情绪反弹的重点不在于我们反馈的内容,而在于反馈的方式。
避免使用“你总是“、”你从不“的字眼。
准备事实
谈话
设定场景
给予反馈
BIC:将一件事情的事实、影响、后果一次性说出来
例如:拿出小王迟到的记录,告诉他说迟到了进入会场,会打算他人的思路,自己也会错过会议的内容(影响),会使他人对小王的印象变差:开会总是迟到,不尊重他人,可能会在工作中落后(后果)
鼓励和倾听
商讨改变
行动总结
跟进计划
管理者要分清主次,找到团队当前阶段的努力方向,哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件,应该受到足够的重视,哪些事情看似重要,但在人手有限的情况下,可以缓缓再做。
管理工作主要是管理人和管理事
GTD工作方法
收集
整理
组织
行动清单
等待清单
未来清单
回顾
执行
开会时人们的特性
惰性
局限性
头脑风暴原则
对于意见不评判,不深入讨论
不要急着否定
头脑风暴流程
六顶思考帽
白色思考帽
绿色思考帽
黄色思考帽
黑色思考帽
红色思考帽
蓝色思考帽
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