KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。
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KPI图册
KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI指标提取总示意图图册
1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
2.KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工 作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
1.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
2.KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
鱼骨图分析法图册
鱼骨图分析法：
1.确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
2.确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
3.确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
4.依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
九宫图分析法图册
九宫图分析法：
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
1.建立评价指标体系：可按照从宏观到微观的 顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进 一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2.设定评价标准：一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评价者需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
3.审核关键绩效指标：对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
流程图册
一：KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标
1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
二：绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
三：通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
四：评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
五：定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程。
1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡 献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来 了。
5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中 经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进 的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
流程图册
1.使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
2.能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
3.区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
4.对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
5.由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
有助于根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当 公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行 评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
1.作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
2.KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
3.KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
4.作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
5.通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
1.对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。
2.对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。
3.对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。
4.对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。
5.对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。
方法之一：PBC
PBC是英文Personnel Business Commitment的缩写，指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划， 向公司立下"军令状".由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。使用个人业务承诺计划，不能给员工制定太 多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。在一般情况下，PBC的内容包括：
◆ 十到二十个项目
◆ 这些项目从客观上都是可以达成共识的
◆ 承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关
◆ 互动的过程
◆ 员工和直属经理共同商讨，多次修改
◆ 一年期的军令状
员工的个人业务承诺计划建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上，也即 PBC从以下三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，即必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。胜利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，即执行，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言， 必须起而行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执 行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。
第三是Team，即团队，各不同单位间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑，同时也强调了团队精神，团队意识就是要在工作中随时准备与人合作。 在团队埋头做事不行，必须合作，团队应是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助。
PBC的WET，概括而言，就是必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
方法之二：鱼骨图(Fish-bone)分析法
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，鱼骨图是一种发现问题"根本原因"的方法，因此也称之为"因果图"或"特性要因图".鱼 骨图用于质量管理，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为"鱼骨图". 鱼骨图分为三类：整理问题型鱼骨图，其各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系;原因型鱼骨图，其鱼头在右，特性值通常以"为什么……"来描 述;对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以"如何提高、改善……"来描述。)鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、 Mother nature(environment)，也就是包括"人、机、法、料、环"5个方面，"人"指的是造成问题产生人为的因素有哪些;"机" 通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响;"料"就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料;"法"与事件相关的方式与方法问题是否正确 有效;"环"指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就像鱼的"主刺"一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
方法之三：头脑风暴(Brain-Storming)法
头脑风暴法(Brain-Storming)又叫集思广益法、智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年 正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片 式智力激励法等等。头脑风暴法通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性的意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想 出更多更好的主意。每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下 来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中挖掘参与人员的意见非常 有效。
方法之四：绩效指标分解矩阵
绩效指标分解矩阵使用矩阵分解法，矩阵分解(Decomposition Factorization)，顾名思义，就是将矩阵进行适当的分解，使得 进一步的处理更加便利。矩阵分解多数情况下是将一个矩阵分解成数个三角阵(Triangular Matrix)。依使用目的的不同，一般有三种矩阵分解 方法：◆ 三角分解法(Triangular decomposition)
三角分解法是将方阵(Square Matrix)分解成一个上三角矩阵[或是排列(Permuted)的上三角矩阵]和一个下三角矩阵，该方法又被称为LU分解法。
该分解方法的用途主要在简化大矩阵的行列式值，这种分解方法所得到的上下三角形矩阵不是唯一的，还可找到若干对不同的上下三角矩阵对。
◆ QR 分解法(QR decomposition)
QR分解法是将矩阵分解成一个单位正交矩阵(自身与其转置乘积为单位阵I)和一个上三角矩阵。
◆ 奇异值分解法(Singular Value Decompostion)。
奇异值分解SVD(Sigular Value Decomposition)是另一种正交矩阵分解法;SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的计算时间。使用SVD分解法的用途是求解最小平方误差和数据压缩。
例如在分解指标时，公司首先通过各种各样的方法，把公司的各项指标确定下来，比如销售收入、销售量、应收账款、生产成本、品牌、顾客满意度等等，把这 些指标列在第一列，然后把生产部、销售部、研发部、工程部、采购部、市场部等部门统统列出来，以销售收入为例，销售收入与哪些部门有关系，贯穿到什么程 度，权重占多大，对此分别进行讨论，就可实现指标的分解矩阵，这是一个非量化的简单工具。 [1]
[1] 畅想网 http://www.amteam.org/k/HR/2004-9/481899.html
[2] 华旗品牌网 http://www.ehuaqi.com/manage/jixiaoguanli/2007/8/PPIJGA2.html